企业战略管理指的是什么呢第一，制订战略规划的目的与经营规划不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性...更多企业战略管理指的是什么呢的这个问题，以及大家所关心的的内容，我们小编一一为大家详细解答，欢迎浏览。

企业战略管理指的是什么呢

第一，制订战略规划的目的与经营规划不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力与活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的、不确定的，可能是机会，也可能是风险(垄断性企业除外)，创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。

第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，使制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成自己战略上的失败，可能就是因为没有战略规划，或者混淆了经营规划，缺少防败的研究。

第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。有的企业不考虑中国市场环境中有待逐步解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的所谓“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去了原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿室、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时观看自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。

第五，战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计，不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。

第六，战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一，也有利于在经营竞争中取胜。凡是尾随别的企业的规划，最后无一有好结果，因为现在资本流动积聚的速度和新技术发明得速度太快了，尾随看似省力，但由于缺少创新，也就失去了未来的主动权，不可能应对新的对手和新的环境。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，加强和扩大自己某方面的优势，更有效发挥主动权。

第七，战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但经营规划强调合作中增加直接收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。现在不少企业集团的规划既不像战略规划，又不是经营规划，其原因可能是由于其各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。

第八，战略规划的实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。目前中国企业绝少有实行战略成本监控的，首先的原因是缺少实施监控的战略和战略规划依据，对综合性企业尤其如此。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。

第九，战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。其中一个原因即第二条所述由于没有通过研制战略规划改造思想方法，使董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划是由总经理根据战略规划设计实施的。

第十，战略规划的研究制订绝对不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法，这是目前国内外管理学界有待于提升的认识问题。系统方法的有效性限于必须在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内，也就是只有在近于静态、平衡态中且较封闭的范围内才有效。面对大量不确定因素、不稳定环境存在，系统方法缺少理论指导，就会“南辕北辙”。而统筹学理论(不是运筹学，也不是统筹法)正是从适应不确定情况出发，把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。就如在格斗中，主动权都是在出拳之前;就如在围棋中，创造出来主动权多在布局中。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决应对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须由统筹思想来指导。

根据战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。

有问题需要沟通解决，要是对于其中内容有不太清楚也希望进一步了解，建议您及时寻求蓝箭律师网在线律师的的帮助。

企业战略管理指的是什么呢拓展阅读

管理学定律20:《目标管理法则》目标是管理的方向盘

【定律释义】

目标管理法则由美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克提出：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

洛克还指出，设置目标时必须具备两个条件：一是让员工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标；二是让员工自觉接受目标，即他愿意用必要的行动去完成目标。

目标管理是现代企业管理必具的管理方法之一。目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标；其次根据各人的目标实现公司的经营目标。目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制订企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标等。

明确的目标是企业前进的方向

企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是像盲人骑马，走到哪算哪；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的达成。

明确的企业远景规划是制定战略的前提条件，如果企业前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么企业战略制定及经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。

企业的远景规划描述的往往是一段较长时间后企业的理想状态，要达到这种理想状态需要企业的管理者和员工付出持久、积极的努力。在这个过程中，需要不断地对企业的运营状况进行评估与监控，衡量企业的现实运营是否保持正确的方向，前进的速度是否足够快。建立目标体系就是要将企业的远景规划和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使企业的发展过程有一个可以衡量的标准。明确一致的目标是高效率企业共同的特征之一。好的目标体系使企业的各级执行者在采取行动时方向更加明确，努力更加有成效。同时，好的目标体系具有一定的挑战性，具有挑战性的目标往往能使企业更具创造力，使员工的紧迫感和自豪感更强烈。也就是说，如果你想获得卓越的结果，就应该制定卓越的目标。

一个有成就的管理者，总是能够为他领导的组织选准前进方向，确立明确的目标。众所周知，人类的实践活动都是在自觉的目标指导下进行的，人们在行动之前都要自觉地预先提出目标。所以，管理者对目标的决断至关重要。

一个管理者能不能作出英明决断，主要体现在他能不能为其组织找对前进的方向，特别体现在发展战略目标决断上是否正确。因此，成功的管理者不仅要有创造美好未来、争取做成盖世无双的大事业的雄心壮志，而且更要有远见卓识、把握趋势、洞察先机的过人能力。

在成功的企业中，领导层必须设计一个明确的远景目标，这个目标明确了整个组织前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使企业全体向着一个方向前进。

在顺驰公司就是这样，他们制定的是一种追求第一的企业战略目标，他们称之为高目标。他们认为：只有第一，才具有在市场风险中最强大的抗击打能力；只有第一，才能在市场份额中最有效率地生存；只有第一，才是最能激发员工激情的企业远景；也只有第一，才能够十分清晰明确地指引公司的全体员工向着同一个方向努力，指导公司前进的方向。

如果一个企业的战略目标不明确，那么它的管理活动就会迷失方向。对那些目标不清晰的企业来说，展开管理也会一团糟，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以，企业要想真正获得前进的方向和动力的前提，就是要有明确的企业战略目标。

目标设置要遵循五原则

指向目标的工作意向是工作激励的一个主要源泉。也就是说，目标本身就可以告诉员工需要做什么以及需要作出多大的努力。但仅仅是设立一个目标并不能保证在员工中产生高水平的激励效果。要使目标能够有效地影响组织成员的行为，目标设置要遵循以下五条原则。

1．目标应当是具体的

具体的目标比一般的含混不清的目标更能激发人的行为，达到更好的工作绩效。例如，制定每小时、每天或每月应完成的产量和质量的具体指标比只含糊其辞的“你们好好干”的号召，会取得更好的效果。

2．目标应当是难度适中的

研究表明，有一定难度的目标比容易的、唾手可得的目标更能激发人的工作行为，达到更好的工作绩效。但目标的难度必须适中，过于困难，无法达到的目标会使人受到挫折、丧失信心。在这种情况下，工作的绩效甚至会低于比较容易的目标的绩效。此外，人们对目标难度的认识会受到个人对自己能力的估计、任务的性质以及个人完成该项任务经验的影响，所以在设置目标时也要考虑个体的差异。

3．目标应当被个人所接受

目标可能是个人自己设置的，但在多数情况下，尤其是在工作情境中，目标往往是由组织、上级提出的。这时，个人必须接受这种目标，把组织对个人提出的目标转化为个人的目标，才能对个人的行为起激励作用，这就是目标的内在化。被迫接受的目标和自觉接受的目标对于激励人的工作行为有不同的影响。只有自觉接受的目标才能最大限度地激发人的工作动机，调动人的工作积极性。而目标的内在化显然是指自觉地接受目标，即把组织的目标变成个人自愿努力要达到的目标。影响个人接受目标的因素也是多方面的，如提出目标的管理者的威信、同事的影响、奖励制度、竞争以及个人达到目标的信心等。

4．必须对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息

一般来说，在通向目标的进程中，有及时、客观的反馈信息比没有这种信息更能激励人的行为。反馈是对行为结果的了解。它可以帮助员工认清已做的和要做的之间的差距，保证行为向目标前进。反馈的效果取决于一系列因素：反馈的次数和时间；反馈的信息具有肯定的性质还是否定的性质（一般来说，肯定性质的反馈更为有效）；反馈的信息是否具体（具体的反馈往往比一般的反馈更有效）；反馈与设置目标的联系程度；接受反馈者的个别差异等。

5．某些时候个人参与设置的目标更为有效

研究表明，除最简单的工作情境外，几乎在各种工作情境中参与目标设置过程都有助于个人更清楚地了解组织对他的期望，而对目标了解得更清楚也使个人更有可能达到目标。此外，一些研究表明，个人参与设置的目标在难度上可能高于别人为他设置的目标，而这种较难的目标在其他条件相同的情况下往往会取得更好的绩效。

目标只有切实可行才会有效

关于目标与企业的关系，中国有句古语叫“人无远虑，必有近忧”。作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的企业战略目标是必不可少的。目标管理是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层面从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理作为现代化管理方法之一，在实践中不断发展，现已成为企业管理的重要组成部分，被誉为“现代企业之导航”和使企业起死回生的有效手段。

目标应该不是伸手可及，但也不可好高骛远。许多人在读过成功励志的书籍以后，往往会因一时激动而立刻拟定无法达成的大目标，结果却大都是踌躇不前。这种情形等于是把挫折当成了目标。做事情一定要量力而行、一步步来，设立目标也是同样的道理，目标只有切实可行才会有效。

管理者在为企业拟定目标时，首先要切合实际，兼顾理想与现实；其次要尽量减少定为目标的事项。确定目标之前，要确信目标有利可图，了解行情之后确信企业有足够的竞争力与对手抗衡，员工有能力及潜质并能够齐心协力实现公司目标，所需资金能够获得，时间进度表安排合理等等一切相关因素。切实可行的目标是可以量化与测量的，是服从于切实可行的战略指导，是结合具体的方法以取得预期的效果。切实可行的目标是由管理者与员工一起制定与实现的，管理者不是单单制定奖罚机制督促员工采取措施，而是与员工并肩作战，向他们解释目标设定的依据以及实现的途径。

每个企业的成员包括管理者自身都要根据自己的情况来设定可行的目标，不能定得太高，也不能定得过低，要切实可行。只要你能定下切实可行的目标，然后按照这个目标去努力，目标就可以实现。

在当今社会，有的人过于急功近利，因此往往事与愿违，很难达到自己的目的。企业与人生一样，有许多成长发展的阶段，必须量力而行以做到循序渐进。人的成长要先学会翻身、坐立、爬行；然后才学会走路、跑步。每一步骤都十分重要，而且需要时间，没有一步可以省略。同样，企业的各个发展阶段也莫不如此。管理者了解了这一原则，根据企业每个不同时期的情况制订相应的目标计划，才能少受挫折，最大限度地去实现企业利润的最大化。不是谴责当前本企业管理上的某些不合理问题。以往，因为员工没有参与企业决策，经常有这样的评论“这又不是我的决定”、“这是谁的聪明主意？”、“一百年这也无法实行”。

总之，管理者在为企业设立目标的时候要循序渐进，逐步实现目标，才能避免许多无谓的挫折。

有目标，还要善于管理

管理者要实现管理目标就必须对目标进行管理。管理者在对目标进行管理的时候必须明确以下几个事实：

一是目标是分层次、分等级的。管理队伍要想生存下去，必须有目标，但管理的整体目标有总目标和辅助目标之分。从结构上管理队伍是分层次、分等级的系统组织，因此其制定的目标也应层层分解，构成一个系统。

二是管理队伍中各级、各类目标要构成一个网络。管理队伍的整体目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成为一个网络。要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。

三是管理队伍的目标必须是多样的。管理队伍整体目标具有多样性，即使是主要目标一般也是多种多样的。目标的多样性，并不是意味着目标越多越好，而是说目标不可能唯一。

四是主要目标与次要目标必须分清。主要目标和次要目标是按照目标的重要程度来划分的。确定目标的优先次序是极为重要的，因为管理队伍必须通过合理的方法来分配其资源。

五是长期目标与短期目标要统一起来。长期目标和短期目标是按照目标的实现期限来划分的。要使计划工作收到成效，就必须把长期目标和短期目标统一起来。

六是定量目标与定性目标要互相配合。定量目标和定性目标是按照考核目标的性质来划分的。要使目标有意义就必须使得目标变得可以考核，使目标能够考核的唯一方法就是定量化。在很多情况下，许多目标是用数量表示的。不过，在管理队伍的整体目标中也有许多目标是不宜于用数量表示的，因此在管理队伍的目标制订过程中，定性目标是不可缺少的。二者相辅相成，互为补充。

目标管理法则活学活用：方向比努力更重要

企业界流传一句话：董事长因为需要打高尔夫所以没有时间休息，总经理因为需要休息所以打高尔夫。意思是说，董事长的大多数时间都是在维护高层次的人脉网络并从中寻求经营契机和决策的依据，总经理的大多数时间都是在将决策转化为经营目标并负责一一实现。因此，前者打球是工作，后者打球则是休息。

决策者和执行者的分工在产生了效率的同时也产生了不同的责任：决策者参与制定主要的经营目标，而执行者负责将各个经营目标实现到位。

对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。

航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于管理者来说，正确地做事情固然重要，但必须先做正确的事情，必须明确目标。不但是为自己，而且是为全体员工。

许多管理者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西，一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立马学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩自然不尽如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道什么是应该追求的。

诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像飞弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动地发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标并修正你的行为，自然地把我们引到朝向目标的方向前进。”对于管理者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。

以上就是关于企业战略管理指的是什么呢(管理学定律20:《目标管理法则》目标是管理的方向盘)的所有内容，希望对你有所帮助。